Cultural Maturity: de route naar een sterke, schaalbare bedrijfscultuur.

Het doel: een heldere, flexibele en schaalbare cultuur

Of je nu kijkt naar het aantrekken en behouden van talent, de productiviteit en het aanpassingsvermogen of de team happiness: teams met een sterke onderlinge cultuur presteren in alle opzichten beter. Maar: zo belangrijk als een sterke teamcultuur is voor zakelijk succes, zo kwetsbaar kan cultuur ook zijn. Sterker nog: juist wanneer een team succesvol is en snel groeit, kan dat een sterke teamcultuur uithollen en verzwakken. En er zijn ook andere ontwikkelen waar teams en bedrijven mee te maken krijgen die teamcultuur onder druk zetten

Vaak leiden snelle teamgroei of nieuw leiderschap tot verzwakking van de onderlinge banden en gedeelde cultuur. Maar dit hoeft niet zo te zijn. Want er zijn voldoende grote, snel groeiende organisaties te vinden die met succes hun culturele succesformule hebben weten te behouden terwijl hun teamomvang snel toenam. Of hun culturele karakter weten te behouden terwijl ze een koerswijziging of nieuw leiderschap hebben doorgemaakt. 

Blijkbaar zijn deze bedrijven er in geslaagd hun cultuur schaalbaar te maken. Ze hebben het punt bereikt dat hun cultuur onderdeel is geworden van het DNA van de organisatie. En daarmee is hun cultuur niet meer afhankelijk van het leiderschap of andere specifieke culturele dragers. De cultuur wordt gedragen door het gehele team. En zo kopieert de cultuur zich succesvol door naar nieuwe teamleden. Hierdoor is hun cultuur blijkbaar in staat nieuwe teamleden te verwelkomen en op te nemen zonder aan kracht in te boeten. En hebben ze het vermogen om de cultuur continu door te ontwikkelen en waar nodig aan te passen ten dienste van een veranderd bedrijfsdoel en/of strategie.

Dit is Cultural Maturity: een cultuur die wordt ondersteund door het hele team, zich aanpast aan veranderingen en kan meegroeien met het team zonder haar culturele kracht te verliezen.

Cultuurvorming: wat wel (en niet) werkt.

Iedere cultuur is uniek. Maar tegelijkertijd: hoe culturen zich vormen en zich doorlopend ontwikkelen, werkt voor elke groep mensen precies hetzelfde. En ook de route om er te komen is voor ieder bedrijf opgebouwd uit dezelfde fases. 

Om goed te begrijpen hoe en waarom die fases werken moeten we eerst stilstaan bij hoe cultuurvorming eigenlijk werkt.

"Cultuur = de som van het gedrag van de groep. "

Cultuur wordt letterlijk ‘gemaakt’ door de groep. De groep is de eigenaar en ‘producent’ van de cultuur. En dus kan een cultuur ook alleen maar worden gevormd en bijgestuurd door de groep als geheel.

Logisch dus dat veel inspanningen van werkgevers om een cultuur te vormen of te sturen weinig of geen effect hebben. Regelmatig grijpen werkgevers naar -goedbedoelde- middelen als posters, koffiemokken en weinig onderscheidende teksten op hun werken-bij pagina om het team te herinneren aan hun ‘gedeelde’ culturele waarden. Maar het blijft bij eenzijdige communicatie. En dus blijft het gewenste effect uit.

Oké, een poster op de muur met je Culturele Waarden erop heeft dus geen effect. Maar wat wel? Om effect te hebben zal elke aanpak de volgende drie uitgangspunten moeten omarmen:

• Elke methodiek om een cultuur bewust te vormen moet gebaseerd zijn op het simpele feit dat elke cultuur per definitie van de groep is. En dus zal elke poging een cultuur te sturen betrokkenheid van de hele groep vragen. Dat levert een spannende paradox op: de vraag ‘wat is de gewenste cultuur?’ is geen democratisch vraagstuk. Maar tegelijkertijd vorm je de cultuur wel met je hele team.
• Ten tweede is het cruciaal te onderkennen dat je cultuur voortkomt uit het dagelijkse gedrag. Verandert het feitelijke gedrag van de groep, dan verandert de cultuur. Cultuur is dus een kwestie van doen. Alleen met elkaar bepalen wat de cultuur is of zou moeten zijn levert nog niets op. Je zult iedereen moeten betrekken in de toepassing ervan.
• Tot slot: Cultuur is een dynamisch, constant veranderend fenomeen. En dus geen statisch iets. Dat is enerzijds goed nieuws: iets wat constant verandert kan je dus ook beïnvloeden en sturen. Maar evengoed: je bent dus nooit klaar en zal doorlopend samen met je team zorg moeten dragen voor de vorming van je cultuur.

Het goede nieuws: we bewijzen gezamenlijk al eeuwenlang dat het kan.

De succesformule: een eeuwenoud recept

Elke cultuur vormt zich steeds weer opnieuw en is dus aan verandering onderhevig. Maar hoe beïnvloed je de richting waarin een cultuur zich ontwikkelt? Ongeacht het type groep (dat kan een religie zijn, een sportteam of een bedrijf): in de basis volgt elke bewuste groepscultuur hetzelfde, doorlopende proces.

• Doel: Wat is het doel van de groep? Wat probeert ze te bereiken? Is dat spirituele connectie? Is het winnen? Is het de beste zijn in een specifieke industrie? Wat het doel van een groep ook is: in elke gezonde cultuur is het doel leidend. En staat de cultuur in dienst van dit doel.
• Waarden: De volgende vraag is, wat zijn de cruciale eigenschappen van de groep om dat doel te bereiken? Hoe moet de groep met elkaar omgaan in de samenwerking? Is innovatie en experimentatie cruciaal voor succes? Dan is creativiteit een absolute kernwaarde. Is precisie en optimalisatie de sleutel tot succes? Dan is nauwkeurigheid een kernwaarde. Dat wat cruciaal is voor succes is waar de groepscultuur waarde aan hecht. 
• Gedrag: culturele waarden zijn als de pijlers van een cultuur maar ze zijn niet dat wat je cultuur daadwerkelijk vormt.  Elke cultuur komt voort uit het gedrag. Gedrag is hoe een bepaalde waarde in de praktijk wordt toegepast. Het is wat er daadwerkelijk wel (en niet) gebeurt binnen de groep. 
• Rituelen: rituelen zijn terugkerende momenten waarin de groep samen stil staat en zich herinnert aan wat het gedeelde doel is, welke eigenschappen en waarden cruciaal zijn om dat doel te bereiken en welk praktisch gedrag daar bij hoort. En daarmee het groepsgedrag in lijn brengt met het grotere doel en de cultuur doorlopend vormt.

Wat zijn dan die rituelen in de context van een bedrijf? Bij rituelen denk je wellicht eerder aan religieuze bijeenkomsten en minder aan teamvorming in een bedrijf. Maar grappig genoeg hebben bedrijven verschillende terugkerende bezigheden die groepsvormend zijn. Denk aan: het aantrekken en aannemen van nieuw talent, het verwelkomen en onboarden van nieuwe teamleden, het geven van onderlinge feedback, het beoordelen van elkaars groei en performance, etc. 

Al deze activiteiten kan je inrichten als ‘HR-processen’ die primair worden uitgevoerd door mensen die daar specifieke verantwoordelijkheden voor hebben. Maar je kan ze ook zien en inrichten als gezamenlijke, cultuur versterkende rituelen, waarin het hele team een aandeel heeft, waarin wordt stilgestaan bij het grotere doel en de waarden van de groep. En waarin de gedeelde culturele waarden doorlopend en door het hele team worden toegepast

‘Cultural maturity’: de route naar culturele volwassenheid

Elk team is uniek. Maar de weg naar echte cultural maturity bestaat voor elk team uit exact dezelfde fases:

Fase 1: De cultuur is ongedefinieerd

In deze fase is de bedrijfscultuur ongedefinieerd en grotendeels impliciet. Het team wordt doorgaans gedreven door de acties en het gedrag van individuele werknemers in plaats van door een gedefinieerde organisatie-identiteit. Er wordt misschien in eerste instantie geprobeerd om kernwaarden vast te stellen, maar de daadwerkelijke consistentie ontbreekt.

Fase 2: De cultuur is gedefinieerd en gecommuniceerd

In dit stadium heeft de organisatie duidelijk gedefinieerd wat haar ambitie is en welke culturele waarden en gedragingen het team in staat stelt zijn doelen te bereiken. Met behulp van leiderschap worden de culturele waarden en verwachtingen helder gecommuniceerd in een cultureel manifesto. Ze zijn gemakkelijk toegankelijk voor het hele team en worden actief uitgedragen naar mogelijk geïnteresseerd talent. De culturele waarden zijn zo opgeschreven dat alle teamleden deze kunnen begrijpen en toepassen in de dagelijkse samenwerking. 

Elk team vindt in haar eigen taal haar cultuur in woorden te vatten. Maar in de basis bestaat elk Cultural Manifesto uit dezelfde bouwblokken.

Fase 3: De Culturele Waarden worden geïmplementeerd in de Employee Journey

In deze fase zijn de culturele waarden verankerd in de structuur en de bedrijfsprocessen van de organisatie. De organisatie heeft een duidelijk gedefinieerd plan over hoe de waarden worden geïmplementeerd in groeipaden, rollen en terugkerende rituelen in de employee journey: aannemen, onboarding, performance management, ontwikkeling van medewerkers en off-boarding.

Fase 4: De culturele waarden worden toegepast in de hele Employee Experience

In deze fase zijn de culturele waarden tastbaar en voelbaar vanaf het eerste gesprek tot de laatste werkdag. De organisatie gaat van employee journey naar employee experience – alle interacties zijn verbonden door culturele waarden. Het hele team wordt ondersteund en verwacht om de waarden toe te passen in alles wat ze doen en om bij te dragen aan de continue feedbackloop tussen leiderschap en team. De cultuur wordt hiermee meetbaar en transparant. 

Fase 5: De cultuur is leidend, aanpasbaar & schaalbaar

In deze fase is de cultuur onderdeel van het DNA van de organisatie. Culturele inzichten sturen besluitvorming, Culturele waarden zijn eigendom van alle medewerkers en de cultuur kan nieuwe teamleden verwelkomen en opnemen (schaalbaar) zonder aan kracht in te boeten. Er is een voortdurend vermogen om de cultuur te ontwikkelen en/of aan te passen ten dienste van het bedrijfsdoel en de bedrijfsstrategie.

Consistentie is de sleutel

Starten met het definiëren van je Culturele Waarden en deze te plaatsen in het hart van enkele team rituelen is al een goed begin. Maar voor echt effect is consistentie de sleutel. Niet alleen consistentie in de tijd (blijven doen) maar qua consistentie in de gehele employee journey: van nieuwe hire tot aan offboarding. Want: wanneer bepaalde prikkels binnen een employee journey elkaar tegenspreken, dan zal het effect op de cultuur beperkt zijn. 

Cultuur is een reis, geen bestemming

De reis naar het doel van het vormen en uitbouwen van een schaalbare en weerbare cultuur zal voor elke groep anders zijn. Toch zijn er duidelijk stadia in het proces vorm te geven. Sommige teams zullen al snel al deze stadia doormaken, andere doen er langer over. Maar in de basis zal elk team elk stadium doormaken. Om de simpele reden dat om een fase te bereiken de fase ervoor doorgemaakt moet zijn.

Ook is fase 5 geen stabiel punt waarin alle vinkboxen zijn afgetikt en de cultuur nu vanzelf op peil blijft. Ook voor de meest volwassen en schaalbare culturen die er bestaan geldt: ze worden elke dag opnieuw gevormd. En dus zal er doorlopend aandacht, energie en toewijding zitten in het behouden van wat goed is, het aanscherpen van wat beter kan en het gezamenlijk toepassen van de waarden en gedrag die de cultuur maken.