Zonder de juiste teamcultuur is elke strategie slechts een plan. Een duidelijke, strategie-versterkende cultuur is onmisbaar om van plan naar resultaat te komen. Veel bedrijven beschouwen ‘bedrijfsstrategie’ en ‘teamcultuur’ als afzonderlijke onderwerpen, vaak met verschillende verantwoordelijkheden binnen de organisatie. Dit leidt tot onwenselijke gevolgen. Het is zonde, want het bewust definiëren en ontwikkelen van je cultuur in lijn met je beoogde strategie is cruciaal en zeer haalbaar. 

In deze deepdive leggen we uit hoe je een sterke teamcultuur ontwikkelt die aansluit bij je bedrijfsstrategie. We behandelen wat cultuur precies is en welke factoren deze vorm geven. Daarnaast kijken we naar de verschillende culturele archetypen en bepalen welk archetype het beste past bij specifieke strategieën. Tot slot bespreken we het type leiderschap en de teamrituelen die aansluiten bij elk cultureel archetype. Deze inzichten helpen je bij het creëren van een cultuur die je organisatie in staat stelt om haar doelen te bereiken. We lopen door verschillende vragen heen om tot antwoorden te komen.

Culturen worden onderhouden of ontwikkeld door de communicatie over welk gedrag wordt verwacht, aangemoedigd of toegestaan. Deze signalen geven aan wat gewaardeerd wordt, wat belangrijk is en wat mensen doen om erbij te horen, geaccepteerd te worden en beloond te worden.

Verander je deze boodschappen, dan verander je het gedrag. Verander je het gedrag, dan verander je de cultuur. Maar hoe pak je dat aan? Als leider zijn er twee hulpmiddelen die je kunt gebruiken om het gedrag in een team bewust (of onbewust) te beïnvloeden: Leiderschapsboodschappen en Teamrituelen.

Alle waarneembare opzettelijke (en onopzettelijke) leiderschapsboodschappen en beslissingen waaraan teamleden betekenis toekennen. Zoals: wie wordt gepromoveerd? Wat wordt beloond? Waar wordt tijd/geld aan besteed? Wat krijgt prioriteit in tijden van druk?

Alle terugkerende teamvormende activiteiten waaraan alle teamleden (kunnen) deelnemen, zoals: het aantrekken en aannemen van nieuw talent, het onboarden van nieuwe teamleden, leren en ontwikkelen, prestatiemanagement en medewerkersbetrokkenheid.

Veel bedrijven bestaan uit een mix van verschillende locaties, expertises en vaardigheden verspreid over de hele organisatie. Dit leidt vaak tot een hoge mate van autonomie voor afzonderlijke onderdelen, elk met hun eigen subcultuur. Is dat een slechte zaak? 
Vaak is dit het geval bij grotere bedrijven die vanuit meerdere locaties opereren. Toch kan dit ook bijzonder relevant zijn in de context van fusies en overnames, waarbij verschillende bedrijven worden samengevoegd tot één nieuw bedrijf en er een nieuwe gedeelde cultuur (of culturen) moet ontstaan.

Om de vraag te beantwoorden of al deze onderdelen van een bedrijf met elkaar verbonden moeten zijn door één centraal gedefinieerde cultuur, moeten we naar de bedrijfsstrategie kijken. Is succes volledig afhankelijk van het delen van één centrale cultuur, of kunnen we ook succesvol zijn terwijl we het bestaan van bepaalde subculturen erkennen?
Een bedrijf hoeft niet per se vanuit één cultuur te opereren. Sterker nog, er kunnen goede redenen zijn om voor een andere culturele strategie te kiezen. Kortom, bedrijven kunnen kiezen uit drie fundamentele culturele strategieën:

Elk archetype heeft zijn eigen kenmerken en is geschikt voor specifieke strategische doelen. Door het juiste archetype te kiezen, kun je de culturele elementen inrichten die het meest bijdragen aan het succes van jouw organisatie.

Om te bepalen welk cultuurtype het beste bij jouw bedrijf past, is het belangrijk om jezelf de cruciale vraag te stellen: Wat is ons doel en hoe proberen we onze concurrentie voor te blijven?

In een Achievement cultuur benadrukken voornamelijk verantwoordelijkheid en resultaatgerichtheid. Ze maken duidelijk dat teamleden verantwoordelijk zijn voor hun prestaties. Vergaderingen zijn gericht op het stellen van duidelijke targets en bespreken van voortgang. Fouten worden openlijk gedeeld, bij aanhoudende ondermaatse prestaties grijpen leiders snel in. Vergaderingen beginnen en eindigen stipt met concrete acties.

Binnen deze cultuur opgericht op hoge standaarden en persoonlijke toewijding. Het team hanteert een 'work hard, play hard'-mentaliteit, met duidelijke richtlijnen. Mentoring is hiërarchisch en intensief en er is een sterke koppeling tussen prestaties en beloning. Teamleden zijn zich scherp bewust van hun impact op de organisatie.

In een Customer-centric cultuur zijn deze gefocust op de klantervaring. Leiders investeren in gesprekken met klanten en integreren hun behoeften in de besluitvorming. Investeringen richten zich op het verbeteren van de klantbeleving, waarbij klantonderzoek even belangrijk is als financiële resultaten. Uitzonderlijke klantervaringen worden gevierd en dienen als inspiratie.

Deze zijn binnen deze cultuur gericht op het actief betrekken van medewerkers bij klantstrategieën. Tijdens de onboarding volgen nieuwe medewerkers trainingen gericht op klantgerichtheid. Klantbezoeken zijn onderdeel van hun werk, en functiewisselingen geven teamleden inzicht in verschillende klantcontacten. Klanttevredenheid en feedback zijn essentieel voor hun prestaties.

In een Innovation cultuur zijn gericht op een duidelijke visie voor de toekomst en het stimuleren van een vooruitstrevende mindset. Leiders communiceren niet alleen hun ambitie, maar inspireren ook teamleden om out-of-the-box te denken, creativiteit te omarmen en de huidige status-quo ter discussie te stellen. Ze zijn bereid om berekende risico's te nemen om innovaties te realiseren en passen zich gemakkelijk aan veranderingen. Experimenten worden gestimuleerd en middelen worden toegewezen aan innovatieve projecten. Leiderschap moedigt gedelegeerde autoriteit aan, zodat teamleden zelfstandig beslissingen kunnen nemen.

Binnen deze cultuur versterken een innovatieve mindset door gedurfde beslissingen te benadrukken, initiatief te stimuleren en een gedeelde visie te cultiveren. Nieuwe medewerkers brengen frisse inzichten via pilotprojecten. Peer-mentoring bevordert kennisdeling en talentontwikkeling, los van hiërarchie. Innovatie en idee generatie zijn verweven in prestatiemanagement, met cross-functionele samenwerking en 360-graden feedback. Regelmatige reviews en retrospectives ondersteunen continue verbetering en kennisdeling.

Binnen de One-team cultuur zijn gericht op het bevorderen van de gehele samenwerking binnen de organisatie. Leiders zorgen ervoor dat elk teamlid zich gewaardeerd en betrokken voelt bij het besluitvormingsproces, daarnaast stimuleren ze transparante communicatie binnen en tussen de teams. Door ondersteuning en middelen te bieden die samenwerking en kennisdeling bevorderen, bouwen ze aan een cultuur van vertrouwen, waarbij integriteit, betrouwbaarheid en goed afgestemde prikkels centraal staan.

Binnen deze cultuur bevorderen saamhorigheid en samenwerking, ondersteund door een uitgebreid onboardingsproces dat directe verbindingen tussen afdelingen legt. Carrièrepaden stimuleren rotaties binnen de organisatie, terwijl mentorschap en duidelijke rapportagelijnen zorgen voor kennisdeling en versterkte samenwerking. Het beloningssysteem erkent en waardeert medewerkers die anderen ondersteunen, wat bijdraagt aan een cultuur van onderlinge steun en gezamenlijk succes.

In de Greater-good cultuur zijn primair gericht op de betrokkenheid bij de missie en waarden van de organisatie versterken. Leiders handhaven hoge ethische normen en fungeren als voorbeeld voor anderen. Ze motiveren en inspireren teamleden om zich te verbinden met het doel van het bedrijf. Daarnaast begrijpen ze de sociale en ecologische impact van de bedrijfsactiviteiten. Deze leiders bevorderen een gevoel van gemeenschap en maatschappelijke verantwoordelijkheid, zowel binnen als buiten de organisatie.

Zijn gericht op het voeden van de passie en toewijding aan de missie, waarbij de keuze voor een doel boven een 'gewone' baan centraal staat. Tijdens de onboarding van nieuwe teamleden ligt de nadruk op het verbinden met de missie en het begrijpen van integriteitsprocessen. Er wordt tijd besteed aan persoonlijke ontwikkeling en vrijwilligerswerk. De organisatie houdt rekening met indicatoren die de bredere impact op de gemeenschap en de integriteit ten opzichte van de missie in overweging nemen. Activiteiten zoals bedrijfsevents en community-initiatieven zijn gebruikelijk, evenals leiderschapsbeoordelingen die de betrokkenheid van het team meten.