De anatomie van een Cultureel Manifesto

Elk winnend team deelt een reeks gedeelde waarden die werken als leidende principes in hoe een team en alle leden ervan werken. In eerste instantie kunnen deze gedeelde waarden impliciet zijn. Maar naarmate het team groeit, wordt het essentieel dat deze waarden expliciet worden gedefinieerd en toepasbaar worden gemaakt door alle teamleden. Dit is waar het Cultureel Manifest om de hoek komt kijken: een duidelijk missie statement ondersteund door een set aan expliciet gedefinieerde waarden en gedragingen die de basis vormen van het succes van het team. Maar hoe maak je zo’n cultureel manifesto? Wat zijn de componenten die elk sterk manifest deelt?

Deze post is het eerste deel van een driedelige serie waarin we de route en aanpak naar Cultural Maturity beschrijven: van de definitie van je winnende cultuur, de implementatie van je culturele waarden in je employee journey tot de gezamenlijke toepassing van je culturele waarden in de dagelijkse employee experience.

Als een team begint ontwikkelt de teamcultuur zich organisch en wordt deze impliciet begrepen. Het is gewoon niet nodig om de woorden te vinden die de waarden beschrijven die het team deelt. Maar naarmate het team een ​​bepaalde omvang overschrijdt en er nieuwe teamleden bij komen, is de cultuur van een team niet langer vanzelfsprekend. In feite moet elk groeiend team er op dit moment voor zorgen dat hun winnende culturele formule daarbij niet verloren gaat.

Dit is waar de cultuurfase van een team van 'impliciet en ongedefinieerd' naar 'expliciet en gedefinieerd' gaat. Het gebeurt meestal wanneer een team groter wordt dan ongeveer 20 teamleden.

Misschien bevindt jouw organisatie zich in deze overgang. Of misschien is uw team die omvang al gepasseerd en is een set aan goed gedefinieerde culturele waarden precies wat je nodig hebt. In deze deepdive gaan we in op de bouwblokken en aanpak van een sterk, gedragen en toepasbaar Cultureel Manifesto:

1. Eigenschappen: wat maakt een goed Cultureel Manifesto?
2. Inhoud: uit welke bouwblokken moet elk Cultureel Manifesto bestaan?
3. Aanpak: hoe stel je jouw Cultureel Manifesto op? Hoe pak je dat aan en wie betrek je?

Deel 1: wat maakt een goed Cultureel Manifesto?

Culturele Manifesten vind je in allerlei kleuren en maten. En dat is volkomen logisch: ieder bedrijf heeft immers een eigen, unieke cultuur. Maar je Manifesto is niet alleen een uiting van het karakter van jullie cultuur, het is ook een praktisch middel met als doel richtinggevend te zijn in de ontwikkeling van jouw team en cultuur. En die functie kan je Manifesto alleen vervullen wanneer het aan een aantal eigenschappen voldoet:

1. In dienst van het doel: elke goed Cultureel Manifesto start met het bedrijfsdoel. Wat willen we bereiken en welke gedeelde culturele waarden gaan ons daar brengen. “ Culture is the means, business is the goal.” Elk Manifesto dat de cultuur in isolement beschrijft mist een cruciaal element.
2. Helder en toepasbaar: Een Manifesto heeft alleen effect wanneer het je teamleden helpt de inhoud in de praktijk waar te maken en toe te passen. Dus moet elk goed manifesto niet alleen kraakhelder zijn, maar ook zo geformuleerd dat teamleden worden geholpen de vertaalslag te maken naar dagelijkse praktijk.
3. Gedragen & geloofwaardig: elke cultuur is de som van het gedrag van de groep. Dus een Manifesto dat een cultuur omschrijft die in de praktijk helemaal niet wordt omarmt treft hoe dan ook geen doel. Een Manifesto waarin in cultuur wordt omschreven waar het team naar streeft (wat dus nog een ambitie is) is geen probleem. Mits het team het er maar over eens is dat dit de juiste cultuur zou zijn en daar samen naartoe wil werken.
4. Eigen en enthousiasmerend: elk Manifesto bestaat uit dezelfde bouwblokken. En ook inhoudelijk is het logisch dat dezelfde thema’s bij verschillende bedrijven een grote rol spelen. Tegelijkertijd is het cruciaal dat teamleden en talent de eigenheid van jouw cultuur herkennen en er trots op kunnen zijn. Open deuren en clichés zijn dus uit den boze. Aandacht voor nuance en scherp taalgebruik zijn cruciaal.

Om deze doelen te bereiken is het van cruciaal belang dat zowel de inhoudelijke opbouw van het Manifesto als hoe het Manifesto tot stand komt er beide op worden gericht om deze doelen te realiseren. Hieronder gaan we op beide in.

Deel 2: uit welke inhoudelijke opbouw moet een Cultureel Manifesto bestaan?

Om zeker te zijn dat een Cultureel Manifesto doelgericht en ook praktisch toepasbaar is, dient elk Manifesto uit een aantal vaste ‘bouwblokken’ te bestaan. Deze bouwblokken vormen de brug tussen de missie van een bedrijf en het dagelijkse gedrag dat tot succes leidt. We lopen deze bouwblokken stuk voor stuk door, aan de hand van het Manifesto van Spotify:

Bouwblok 1: de missie statement

Cultuur is geen doel op zich maar een middel om tot een doel te komen. En dus hoort een Cultureel Manifesto te worden geopend met de doelstelling van het team/bedrijf. 

De rol van de missie statement is om duidelijke te maken wat de ambitie is en hoe succes er uit ziet. Zodat dat vervolgens leidend kan zijn in het formuleren van de cultuur die het team in staat stelt dat doel te halen.

Een missie statement hoeft zeker geen gedetailleerd plan te zijn waarin financiële targets en groeicijfers worden geformuleerd. Integendeel. Kijk aan de andere kant ook uit met te ‘wollige’ purpose statements (‘change the world for the better’) omdat deze in de praktijk simpelweg te vaag zijn om echt richting te geven.

Voorbeeld

De missie statement van Spotify maakt met het woord ‘art’ duidelijk dat ze zich niet beperkt tot alleen muziek (maar bijv ook podcasting), dat ze zowel de makers (muzikanten / podcasters) als de luisteraars als haar doelgroep ziet en dat ze verder gaat dan alleen luisteren/ontsluiten maar ook ‘inspireren’. Dit zie je in de praktijk terugkomen bij Spotify, onder meer in haar doorlopen zoektocht naar nieuwe features om samen muziek te ontdekken.

Bouwblok 2: de culturele waarden

Op de missie statement volgen de culturele waarden: een set aan gedeelde principes die samen richtinggevend zijn aan hoe het team met elkaar omgaat en samenwerkt. Kenmerkend voor deze waarden is dat ze gelden voor iedereen, ongeacht rol of ervaringsniveau.

Het gaat bij deze waarden om de totale som: waarden vullen elkaar aan en houden elkaar in balans. Qua opbouw volgt elke waarde individueel dezelfde structuur:

Bouwblok 2A: een waarde

Elke culturele waarde laat zich samenvatten in 1 woord: een bepaalde eigenschap die onmisbaar is voor de totale culturele formule. Deze termen zijn normaal gesproken redelijk recht voor z’n raap en niet bijster onderscheidend. En dat is ook terecht: er is geen enkele reden om op dit niveau de originaliteitsprijs te willen winnen.

Bouwblok 2B: een mantra

Dan volgt het mantra: een catchy zinnetje, bedoeld om vooral in de hoofden van mensen te komen en te blijven zitten. Liefst is het mantra actief geformuleerd ‘we doen altijd…’ en wekt het vooral interesse en enthousiasme op. Het doel is vooral dat de formulering persoonlijkheid en eigenheid heeft. Als daaruit volgt dat de formulering een beetje multi-interpretabel is dan is dat geen probleem.

Bouwblok 2C: omschrijving

Daar waar het mantra vooral gericht is op catchiness en eigenheid, is de onderliggende omschrijving juist gericht op het geven van helderheid. De omschrijving is een korte alinea bedoeld om te zorgen dat we het wel allemaal over hetzelfde hebben, wat specifiek maakt wat er wordt bedoeld en waarom deze waarde onmisbaar is voor succes.

Bouwblok 2D: Gedragsvoorbeelden

Vervolgens is elke waarde ondersteund door een aantal gedragsvoorbeelden van hoe die waarde er dan in de praktijk uit ziet. Deze gedragsvoorbeelden hoeven niet uitputtend te worden opgesomd: het gaat juist om het noemen van een aantal voorbeelden (‘denk bijvoorbeeld aan…’) om daarmee teamleden te helpen de koppeling te maken tussen definitie en dagelijkse praktijk. En hen te helpen deze zelf toe te passen in hun werk en interactie met teamleden. 

Idealiter worden deze gedragsvoorbeelden doorvertaald naar de verschillende niveaus die in een team worden gebruikt (bijvoorbeeld: Junior, Medior, Senior). De culturele waarden blijven gelijk ongeacht het niveau van jouw rol. Maar hoe een waarde er op gedragsniveau uit ziet verschilt natuurlijk wel afhankelijk van of je een starter bent of een leidinggevende rol hebt.

Deel 3: hoe pak je dat aan?

Om te komen tot een missiegedreven maar ook gedragen en geloofwaardig Manifesto moet een bijzondere paradox worden overwonnen. Namelijk: een cultuur definitie is geen democratisch proces. Maar cultuur is wel -per definitie- van de hele groep. Hoe ga je in je aanpak met die tegenstelling om?

Wij geloven dat 'co-writing' de beste manier is om te komen tot een sterk en gedragen manifesto en daarvoor een groepje vertegenwoordigers (liefst een mooie dwarsdoorsnede van oud/jong, hoog/laag in ervaring, wel/niet leidinggevend, etc) van het team samen te brengen als het co-writing team. 

Door met hen een gezamenlijk schrijfproces door te gaan kom je niet alleen tot een resultaat dat geloofwaardig is, het komt vaak ook de eigenheid en het karakter ten goede. Maar, deze aanpak werkt alleen wanneer er aan een aantal belangrijke voorwaarden wordt voldaan:

1. Het doel moet leidend zijn: de rol van het co-writing team is om samen te formuleren welke cultuur het team in staat stelt haar doel te halen. De rol van het co-writing team is niet om te bepalen wat dat doel is (dat is aan de founder, directeur, partners, board, wie dan ook). Kortom: de missie statement moet vast staan voordat het co-writing proces kan starten en dienen als briefing 
2. Ambitie: gedurende het hele proces moet duidelijk zijn dat het doel van het proces is om de cultuur te formuleren die het team richting haar doel brengt. EN dus mag ook de gedefinieerde cultuur een ambitie zijn. Het gaat er niet om de cultuur zoals deze vandaag is te beschrijven. Wanneer er tussen culturele ambitie en culturele realiteit een te groot gat zit, dan wordt dat door het co-writing team snel genoeg helder.
3. Iteratie: je Manifesto moet niet alleen onderscheidend en eigen zijn maar ook toepasbaar. Daarvoor is het belangrijk te itereren: zorg dat het co-writing team snel een eerste versie heeft en deze direct test op praktische toepasbaarheid (bijvoorbeeld door de concept-waarden te gebruiken in een feedback-oefening). Zo identificeer je direct overlap, blinde vlekken en kan je concreet aanscherpen waar nodig. 
4. Facilitatie: een co-writingproces moet natuurlijk wel tot resultaten leiden en geen gebed zonder einde worden. Daarvoor zijn 2 rollen cruciaal. De eerste rol is proces facilitatie: zorgen dat het team bij de briefing blijft en concrete keuzes maakt. De tweede rol is die van de copywriter: degene die de inbreng van het co-writing team vangt en concreet maakt in taal.