De factor Cultuur: hoe Secfi haar internationale team Cultuur steeds verder uitbouwt

Secfi is nog maar 5 jaar geleden opgericht en is uitgegroeid tot de toonaangevende partner voor startende medewerkers die hen helpt de voordelen te ontsluiten van het werken bij veelbelovende start-ups. Een reis die het Secfi-team door snelle groei, up’s en downs heeft geleid en heeft geleid tot een zeer internationaal georiënteerde maar toch hechte teamcultuur. Tijd voor een gesprek met Senior Director People & Culture Lucinda Pouw om wat lessen te delen.

SUMM: Hoi Lucinda, allereerst: wat doet Secfi?

Secfi helpt werknemers van startups en scale-ups om te profiteren van de aandelenplannen die hun werkgevers aanbieden. Voor veel werknemers van deze bedrijven is het een grote drijfveer om te kunnen profiteren van de waardecreatie waar ze hard voor werken. Maar daadwerkelijk kunnen deelnemen aan aandelenopties kan behoorlijk moeilijk zijn. Secfi helpt werknemers bij het begrijpen, maximaliseren, plannen en verstrekken van contant geld om de waarde van hun aandelenopties te ontsluiten. Wij bieden een digitaal platform voor aandelenplanning, 1:1 financieel advies en financieringsproducten waarmee werknemers een aandeel kunnen bezitten in het bedrijf dat zij helpen opbouwen. We doen dit sinds 2017 en hebben meer dan 30.000 werknemers ondersteund die werken voor bedrijven als Airbnb, Palantir en Doordash. We werken met een team van ongeveer 80 professionals, gevestigd in zowel San Francisco, New York als Amsterdam.

SUMM: Hoe zou je de cultuur van Secfi omschrijven en waar komt deze vandaan?

Secfi heeft vanaf dag 1 een zeer internationaal DNA. We hebben dus nooit een Nederlandse of Amerikaanse cultuur gehad. Internationaal werven geeft ons toegang tot een bredere talentenpool. Omdat we mensen met verschillende achtergronden inhuren, die niet noodzakelijkerwijs een financiële achtergrond of een duidelijk inzicht in aandelenvermogen hebben, houden we onszelf scherp in het bouwen van een eenvoudige oplossing voor een zeer gecompliceerd probleem. Onze medewerkers zijn altijd een goede afspiegeling geweest van het type klant dat wij bedienen; slimme, startende bouwers en nieuw op het gebied van aandelenkapitaal.

Vanaf het begin was de Secfi-cultuur voor een groot deel een expatcultuur. Mensen hebben heel verschillende achtergronden en zijn verhuisd naar een nieuwe plek waar ze vaak niet veel mensen kenden. Dit maakte het team niet alleen heel divers, maar ook heel hecht en familiaal. Waaronder een behoorlijk sterk gevoel van voor elkaar zorgen.

SUMM: Zijn jullie culturele waarden organisch geëvolueerd of was dit opzettelijk?

Het idee om bewust een internationaal team op te bouwen maakte het ook belangrijk om in een vroeg stadium bepaalde culturele waarden te definiëren. Met zo’n internationaal en divers team konden we er simpelweg niet van uitgaan dat we een bepaald ‘normaal’ impliciet begrip deelden over wat we van elkaar kunnen verwachten. Dus iedereen – zowel in het leiderschap als in het bredere team – voelde een natuurlijke behoefte om onze waarden expliciet te maken, deze onder woorden te brengen en blinde vlekken te voorkomen. Ik ben ervan overtuigd dat dit echt een zegen is geweest. Veel jonge bedrijven richten zich pas op het veroveren van hun bedrijf als ze al snel groeien en hun cultuur moeilijk in stand te houden is. Ik ben heel blij dat we hier al zo vroeg mee zijn begonnen.

SUMM: Hoe hebben jullie het formuleren van jullie culturele waarden aangepakt?

Voor de eerste versie kwamen we met het hele team (toen ongeveer 25) bijeen om onze waarden op papier te zetten. Hierdoor voelde iedereen zich mede-eigenaar van onze waarden. Maar voor nieuwe medewerkers was het iets moeilijker om te begrijpen wat deze waarden betekenden in de dagelijkse samenwerking. We hebben dus voortdurend ons best gedaan om de bewoordingen aan te scherpen, ze consistenter in betekenis te maken en voorbeelden te geven van dagelijks gedrag.

Later, toen het bedrijf van ‘familiefase’ naar ‘bedrijfsfase’ groeide, hebben we nog een grotere herziening van de waarden doorgevoerd. Dit keer met de duidelijke intentie om niet in de valkuil te trappen van het – onbedoeld – laten groeien van een meer bedrijfscultuur. Als Secfi werken we in een zeer dynamische, steeds veranderende industrie. We beschouwen het dus echt als cruciaal om een cultuur vast te leggen en te versterken die het nemen van risico's en flexibiliteit waardeert. We stellen deze waarden centraal in onze algemene personeelsstrategie en persoonlijke groeiplannen. We willen ervoor zorgen dat we niet uitgroeien tot een cultuur die neigt naar conformiteit en controle.

‘Met zo’n internationaal team konden we er simpelweg niet van uitgaan dat we hetzelfde idee hadden over wat we van elkaar konden verwachten’

SUMM: Secfi heeft de afgelopen jaren een snelle groei doorgemaakt, maar moest soms ook een stap terug doen. Welke invloed had dat op de cultuur?

Ja, we hebben inderdaad ups en downs gezien. Op een gegeven moment hebben we het team in korte tijd bijna verdubbeld. Natuurlijk trek je in zo’n groeispurt ook een ander, wat meer risicomijdend type mensen aan. En inderdaad, toen we het team later moesten terugschalen, werden er inderdaad enkele culturele verschillen tussen de oorspronkelijke groep en de ‘tweede’ groep duidelijk.

Over het geheel genomen denk ik dat deze moeilijke periode onze cultuur feitelijk sterker heeft gemaakt. Moeilijke periodes zijn een belangrijke stresstest voor uw cultuur- en communicatiestrategie. Ik ben blij dat we harde beslissingen niet hebben geschuwd. Maar wat de grootste uitdaging is geweest, is het vinden van een evenwicht tussen volledige transparantie en het bieden van stabiliteit in een zeer uitdagende fase.

Terugkijkend denk ik dat we fouten hebben gemaakt en de transparantie in gevaar hebben gebracht met het oog op de stabiliteit. Onze grootste les was dat we realistisch moeten zijn in hoeveel stabiliteit we kunnen bieden in een vroege startfase. We konden steeds beter uitleggen wat er aan de hand was en waarom bepaalde beslissingen genomen moesten worden. Door supertransparant, eerlijk te zijn en echt alle vragen van het team onder ogen te zien, hebben we veel vertrouwen binnen het team opgebouwd.

SUMM: Hoe sturen jij en je People and Culture-team de ontwikkeling van de Secfi Culture? En wat zijn jeambities?

Allereerst volgen wij geen specifieke HR-methoden of dogma’s. We proberen echt uit te vinden wat voor ons werkt. Wij richten ons op het daadwerkelijk naleven van onze culturele waarden als team. We doen dit door onze Secfi Culturele Waarden centraal te stellen in het hele traject van Mensen en Cultuur. Onze waarden spelen dus een grote rol bij wervingsbeslissingen, waarbij we wervingsteams interviewgidsen bieden om hen te helpen de culturele fit te beoordelen. De waarden vormen de ruggengraat van de manier waarop we groeipaden binnen het bedrijf hebben vormgegeven, hoe we prestatie-evaluaties en peer-feedback uitvoeren.

Ten tweede besteden we ook veel tijd aan het bevorderen en faciliteren van zelfreflectie, door 1-1 coaching aan te bieden aan alle Secfi-teamleden. Ik denk dat zelfreflectie cruciaal is voor elke sterke cultuur. Ongeacht het type cultuur dat je hebt, je hebt mensen nodig die zich veilig voelen en kunnen nadenken over hun eigen bijdragen aan de cultuur als geheel. We doen echt wat we kunnen om een cultuur te creëren waarin mensen kunnen zeggen: ‘Ik heb het verpest, laten we dat nu nog eens proberen’.

Mijn ambities? Ik denk dat we onze onboardingflow nog meer cultuurgedreven kunnen maken. En zorg ervoor dat het verwelkomen van een nieuw lid in het team geen ‘HR-proces’ is, maar meer een cultureel ritueel waaraan het hele team kan deelnemen en iets kan bijdragen.

SUMM: Welke drie belangrijke lessen zou je delen met andere professionals op het gebied van Mensen en Cultuur?

Learning #1: Vroeg definiëren

Vanwege ons internationale DNA hebben we al vroeg de waarden gedefinieerd die deel uitmaken van de cultuur van Secfi. Maar ik zou echt iedereen aanraden om de tijd te nemen en je cultuur onder woorden te brengen voordat je het gevoel krijgt dat je cultuur misschien al onder druk staat. Het is de investering zeker waard: het geeft zoveel houvast bij de besluitvorming en het betrekken van je team bij het proces is leuk en geeft zoveel energie.

Learning #2: Cultiveer ‘zelfreflectie’

Zoals ik al zei, ongeacht welk cultuurtype het beste bij je bedrijfsdoel past: elke gezonde cultuur is gebouwd op mensen die zich veilig voelen EN zich verantwoordelijk voelen om na te denken over hun eigen bijdrage aan de cultuur als geheel. Geef het goede voorbeeld door zelfreflectie als leiderschap te tonen. Bij zelfreflectie gaat het om het herkennen van wat waar voelt en wat feitelijk de waarheid is. Neem de verantwoordelijkheid voor je eigen emoties en de impact op andere mensen. Help en ondersteun degenen die bereid en in staat zijn om over zichzelf na te denken. En laat mensen los die dat simpelweg niet kunnen of willen.

Learning #3: Ga in op deze 3 niveaus in uw waarden (individu/bedrijf/wereld)

Afhankelijk van het doel dat je bedrijf heeft, moet je jullie unieke reeks culturele waarden definiëren. Maar ik denk dat het een goede gewoonte is om ervoor te zorgen dat je hele waardenset aansluit bij wat je op drie niveaus wilt bereiken: op individueel niveau ('hoe willen we onszelf ontwikkelen?'), op bedrijfsniveau ('hoe willen we onszelf ontwikkelen en hoe kunnen we we willen samenwerken?') en op het bredere impactniveau ('wat willen we bereiken in de bredere wereld?').